Posts Tagged ‘crisi’

De la concòrdia a l’alegria

febrer 27, 2012

Amb aquests canvis de temps passem del fred siberià a l’anticicló primaveral, i els contagis de grip i d’altres malalties respiratòries estan a l’ordre del dia.

I és que l’efecte contagi sempre és molt ràpid. Això mateix passa actualment als mitjans de comunicació, i un fet aïllat i sense gaire ressò mediàtic, per contagi, acaba tenint un lloc destacat, ja que està contagiada per un fet anterior.

És el cas del Costa Allegra, a la deriva a 200 milles de les Seychelles, un altre vaixell de Costa Cruceros amb problemes, quan encara tots tenim al cap les imatges del Costa Concordia a la costa italiana. Que un vaixell amb 1000 passatgers estigui a la deriva és notícia, davant de les Seychelles no tant, i que segurament els equips de rescat actuaran de seguida, encara fa que la notícia sigui menys notícia. No obstant, fa poc de l’incident a Itàlia i casualment estem parlant de la mateixa companyia, per tant, per als mitjans de comunicació tot i ser a l’altra punta de món, és notícia.

El Costa Allegra, Barco De La Naviera Costa Cruceros

Foto: Reuters

Des d’aquí desitge que el problema arribe a bon port (i mai millor dit), la qüestió és que la reputació de la companyia cada minut que passa està pitjor. Al menys aquesta vegada, sembla que Costa Cruceros està tractant de posar-hi remei ràpidament, i sobretot està mantenint a la premsa informada.

Què haurà de fer la companyia amb la seva reputació en crisi i en mig de la campanya de creuers per aquest estiu? Com comunicar qualitat i seguretat a partir d’ara? Com la resta de companyies es veurà afectada per l’efecte contagi? Un accident greu s’ha convertit en una crisi sectorial. Algunes companyies compten amb el suport de consultores i manuals de comunicació de crisi per fer front a aquest tipus de fets, però veient aquest exemple, les patronals sectorials, confederacions i col·legis professionals treballen també la comunicació de crisi per mantenir la bona reputació i imatge del seu sector?

Anuncis

“…el nostre horari d’atenció al públic és de…”

febrer 3, 2012

Tradicionalment el servei d’atenció al públic o al client s’ha tingut sempre en compte en comunicació de crisi, ja que està considerat un punt d’entrada de possibles queixes o situacions susceptibles de convertir-se en crisis comunicatives.

Un dels processos habituals en els fluxos comunicatius comença amb la recepció d’una trucada per part del servei d’atenció al client: escenari molt comú. Una alerta que s’ha de controlar des del seu inici i que s’ha de vigilar per prevenir i estar preparats en el cas que se’n derivi un possible escenari de crisi.

Ara bé, les xarxes socials també han arribat al servei d’atenció al client, i empreses com Banc Sabadell (@BancoSabadell), MRW (@MRW_clientes) o Vueling (@VuelingClients) ofereixen el seu servei a través de Twitter.

La xarxa no s’atura, la informació no descansa, la crisi pot esclatar en qualsevol moment. Per tant les empreses també hi volen ser, una: per donar servei als seus clients i usuaris, dues: per poder donar la seva opinió i monitoritzar allò que pot provocar una crisi.

Per tant, la comunicació de crisi ha de tenir present un nou canal i plantejar un nou escenari, un escenari 24/7, d’abast internacional i amb infinitat d’emissors i receptors de missatges. Eines de monitorització són essencials per estar a l’aguait del que succeeix a la xarxa, per ser els primers a donar resposta, i per evitar l’efecte bola de neu que els usuaris de Twitter poden provocar ràpidament.

Una manual de comunicació de crisi ha de preveure tots els possibles escenaris i els fluxos de comunicació, plantejar els riscos i sobretot definir les alertes. Cal un replantejament dels fluxos de comunicació si la nostra crisi comença a la xarxa, i cal tenir ben preparats els missatges i argumentaris, però sobretot ben formats als nostres community managers.

@carlosaportada

 

Reflexions d’un sector estratègic per a la recuperació de l’economia

gener 31, 2012

El sector de la comunicació i les relacions públiques juga un paper fonamental en la recuperació de l’economia i del benestar dels ciutadans. Actualment, malgrat la crisi, hi ha més de 1.000 empreses a Espanya, algunes d’elles amb una facturació per sobre dels 7 milions d’euros. Trobem tres tipus d’empresa: les multinacionals internacionals que van aterrar ja a unes dècades, les empreses de constitució estatal que s’han expandit sobretot cap al mercat sud-americà (les més importants entre el 2008 i el 2012) i les mitjanes empreses, que, des de la passió i vocació del seu equip han anat creant una xarxa de relacions i donant valor a una marca pròpia fins que, per propis mèrits, s’han fet un lloc al mercat.
En aquests moments  en què les preguntes i respostes sempre es plantegen des del plànol de la macroeconomia i les mesures polítiques basades en el consum i l’estalvi centre el debat, els diferents sectors ens hem de preguntar què pot fer créixer el nostre negoci en el mercat espanyol.
–    En primer lloc, l’equip. Si l’equip adquireix un compromís amb l’empresa aquest serà sempre el millor ambaixador , que, a més, serà el principal implicat en la venda del servei  ja que és qui està en contacte amb la realitat del dia a dia.
–    Segon, donant valor a la comunicació. Per a que ens comprin el nostre servei la comunicació s’ha d’entendre com un element indispensable i, per tant, s’ha cal fer pedagogia. Els polítics han de tenir en compte que per dinamitzar el sector de la comunicació han de professionalitzar la seva pròpia estratègia i prendre’s seriosament les seves habilitats com a comunicadors.
–    Tercer, dialogant. Creant ponts amb altres empreses, per crear projectes conjunts, per crear productes comuns. Els polítics han de facilitar aquest tipus d’associacions empresarials amb noves fórmules més flexibles.
Les petites- mitjanes empreses que es dediquen a la comunicació sovint compten amb professionals de gran vàlua que han apostat per un model d’empresa que per la seva pròpia idiosincràsia els permet:
–    Desenvolupar les seves habilitats competencials lliurament, aportant la seva creativitat en qualsevol procés de treball
–    Conciliar la seva vida professional amb la seva vida personal sense les pressions pròpies de les grans multinacionals i els seus mètodes per tarifar.
–    Treballar de tu a tu amb el client, amb el projecte, recuperant la relació humana Interactuar amb companys i professionals, així com amb els directius que són més propers, i, per tant, tenen més capacitat de transmetre el seu coneixement pel contacte diari.
I, aquesta és la clau per un bon servei, un equip preparat, cohesionat i amb vocació. Darrera de cada persona motivada hi ha una llista de projectes amb èxit. Allò de in mente sana corpore sano és ara en un equip content resultats excel•lents.

Spanair, la de tots?

gener 29, 2012


Es diu que un directiu mostra els seus dots de lideratge en èpoques de turbulències. I no cal dir que la gestió de la comunicació del tancament de la companyia aèria Spanair ha decebut.

Spanair, en la seva darrera etapa, s’havia distingit per una clara aposta per prioritzar una comunicació oberta i participativa. Un exemple clar va ser el “referèndum” entre treballadors i usuaris obert ara fa poc més de dos anys per escollir la nova imatge corporativa. El logotip que havia de ser la icona del lema “La de tots”. Fins i tot, Spanair havia llançat un espai interessant de co-creació i generació d’idees anomenat “Pon a volar tus ideas” i s’havia autoerigit com defensor de la participació i diàleg a les xarxes socials i a través del seu blog.

Però quan venen maldades massa sovint s’obliden els valors corporatius, les declaracions d’intencions i arriba la “realpolitik”. I Ferran Soriano – ja postulant-se de fa uns dies per dirigir un equip de futbol britànic – argumenta que s’ha hagut de fer així perquè “volar amb tants rumors suposava un risc”. És la rumorologia perillosa per la seguretat aèria?

Els directius d’Spanair han perdut una excel·lent oportunitat de ser coherents i de tancar la crisi amb honestedat i una bona comunicació interna. No es pot permetre que més de 2.000 treballadors directes (i un total de gairebé 4.000 indirectes) s’assabentin de la fi de la companyia per la premsa. No hauria de passar que l’única eina d’informació a l’usuari sigui un treballador desinformat i un full de reclamació. Xarxes socials mudes amb un únic missatge de comiat han evitat acompanyar usuaris i treballadors donant servei fins l’últim moment. La manca de diàleg i servei als social media, una comunicació interna nul·la i el silenci com a resposta (o màxim un missatge gravat) als canals habituals de comunicació no és un bon exemple de gestió de comunicació de crisi.

Una altra oportunitat perduda d’un cas de bona pràctica en comunicació de crisi.

Gestió cultural local, gestió creativa… En temps de crisi!

Juliol 22, 2009

En els darrers anys les administracions locals han crescut notablement en la prestació de serveis culturals i en la construcció d’equipaments en tots els seus àmbits: teatres, auditoris, centres cívics, biblioteques, museus, centres de formació…  Aquest creixement ha anat acompanyat, en alguns casos, de processos de modernització de l’administració local que han incorporat noves formes de gestió i de prestació dels serveis. En general hi ha hagut molt poc espai per a la reflexió i s’ha primat l’acció, la construcció d’equipaments, l’obertura de nous espais de cultura… en un camí hiperactiu cap a la normalització democràtica i a garantir uns nivells òptims i equilibrats de prestació de serveis culturals a les ciutats i pobles de Catalunya.

Així, en els últims 30 anys les polítiques culturals que, en els primers anys de la democràcia, es fonamentaven en la construcció de nous equipaments (inexistents en molts casos) i en la creació d’una oferta estable i permanent, sembla que s’orienten, cada vegada més, a la necessitat de la planificació estratègica com a element estructural i necessari per a una política cultural coherent, sòlida i visible que consideri més coses que estrictament la programació.

Gestionar Cultura, avui, suposa parlar de persones i de la comunitat en què viuen, i suposa, doncs, posar en contacte i relació persones, valors i expressions. Però també significa invertir en planificació, control i avaluació i invertir en capacitar tècnicament els equips de treball de les àrees de cultura de les administracions en un nou rol del tècnic de cultura que ja no es dedica exclusivament a la programació sinó a la conceptualització dels serveis. Sembla que, per fi, comencem a superar el paradigma de la política cultural dels anys 80 basat en el principi de que l’oferta crea la demanda i que ha justificat, fins i tot, el malnom de “programadors” de determinats tècnics de Cultura d’alguns ajuntaments. Cal treballar des de la planificació estratègica, des dels valors del servei públic, amb metodologia i eines de gestió modernes.

La planificació estratègica és el procés metodològic que permet que els objectius polítics i estratègics de l’organització es puguin materialitzar en plans d’actuació identificables, avaluables que, partint d’una anàlisi de l’entorn i la pròpia organització, estableixi amb claredat les funcions i responsabilitats, l’adscripció de recursos, humans, materials i econòmics, la determinació de la visió i la missió així com la posada en marxa dels processos necessaris per a aconseguir els objectius en l’entorn normatiu de l’administració pública i amb un calendari determinat.

És necessari conèixer el territori i treballar des de la proximitat. El territori vol dir, la situació geogràfica, les seves característiques físiques, la composició social, la seva història, l’entorn natural i l’urbà, l’equilibri territorial, les comunicacions… els agents culturals, els sectors de la cultura, el desenvolupament de l’economia local… I proximitat vol dir conèixer bé quines són les necessitats de la gent de la nostra comunitat i donar respostes amb una clara orientació al ciutadà i no estrictament als sectors culturals. Les persones busquem experiències, emocions i “que ens estimin una mica”. Hem de ser capaços de transformar els nostres serveis en valor, en un conjunt d’expectatives d’utilitat per als nostres usuaris. I és necessari treballar en clau global, connectant els nostres projectes amb d’altres, gestionant la complexa relació i tensió entre local i global. Per tant, proximitat entesa com treballar a prop, no des de, sinó en relació, interactuant, intercanviant, mirant lluny, sense distàncies ni fronteres, generant coses noves… espais nous de relació, virtuals i físics, però amb proximitat.

Hem de treballar amb professionalitat, que implica el coneixement dels sectors culturals, del territori, de les tècniques de gestió de projectes, de les eines que ofereixen les noves tecnologies… i amb transparència que significa poder explicar amb claredat allò que fem i ser capaços de presentar els resultats. I cal treballar en equip, en equips, en xarxa, sistemàticament, no en determinats moments sinó estructuralment, permanentment, com a estil propi de la gestió cultural.

Els continguts s’administren cada vegada més en la xarxa. Cal disposar d’una estratègia digital, administrar bé els canals, dotar d’una una dimensió digital als nostres projectes culturals, ser capaços de fer alhora virtuals i físics els projectes, socialitzant l’accessibilitat en totes les seves dimensions.

I cal disposar també d’una bona estratègia pedagògica, donar-li força al binomi Cultura-Educació, generant el màxim de projectes compartits en el màxim d’àmbits possibles.

Atreure talent, conservar-lo, crear les condicions necessàries, crear oportunitats constantment, de forma sistemàtica. Una ciutat és creativa si és capaç de posar les condicions perquè els ciutadans desenvolupin les seves capacitats creatives. Es tracta de generar espais públics que afavoreixin el frec, el contacte entre persones capaces i amb ganes de comunicar. Si la ciutat no dóna oportunitats les ganes de relacionar-te’n et porten a un altre lloc.

En temps de crisi, hem d’estar preparats, ens hem d’haver dotat d’instruments financers i eines que ens donin informació per a la gestió i que ens permetin ser eficients (major aprofitament dels recursos), eficaços (proporcionar millors serveis), rendibles (major profit de les nostres inversions), i deixar espai per a la innovació permanent… només així podrem créixer.

Per Rafa Milan – Gestor Cultural